俗话说“人在江湖，身不由己”，在市场中生存、发展的企业也离不开这句话。企业的发展受市场需求、企业愿景、企业核心竞争力、核心能力、企业运营、企业文化等内外诸多因素所影响，在众多因素共融在一起，伴随着企业成长的过程中，大多会发生摩擦，融合的过程，这些过程无外乎：

• 战路传达，自上而下的组织信息能否准确的传递到每一个层面？

• 沟通效能，无论对上、平行、对下的沟通是否便捷高效？

• 部门协同，架构的合理性，跨部门协作，是否突破了业务壁垒？

• 运营流程，流程是否简便，快速满足需求，为执行者减负？

• 组织分工，责权利明确，并且全员明确如何实施？

• 人才与企业的融合，人才是否能够可持续的获得发展？

面对摩擦、融合过程中的这些问题，大多企业仅仅做到了“望、间、问、切”的前三步，看到了企业发生的问题，问题的表现，受众的需求、随后便急迫的设计培训、既想加入前沿的技术 (LD+TD的学习设计）、又想要前沿的内容，尽可能的融在培训当中，既想要高大上，又想要接地气。

这样做似乎也可以实现解决问题的效果，但是解决到什么程度“是治标还是治本”？那就要看效果的持续性。

获取持续性的效果，最佳动作是企业通过“望、闻、问、切"的第四步骤，深入到问题发生的场景中，摸清在场景中发生问题的共性原因，(毕竟听来的信息还是会融合或多或少的主观想法，与客观事实存在差异），这样对于从根本上解决问题会产生积极作用。当我们深入到问题的根本原因分析时，不难发现，治本的方法是依靠“文化”来实现。

文化，在实施的过程中，存在上墙文化，纸面文化的共性现象，虽然这是必要的文化落地的基础动作，可是依然存在企业将“上墙文化、纸面文化”作为文化落地的主要方式，这样的动作会带来以下结果：

• 员工对于文化的理解各持己见；

• 员工对于文化的重视程度偏低，误以为上墙、纸面这些是“形式主义”；

• 员工记得住，用不上；

• 员工记得住，不知道怎么用。

形成了这样的认知后，无形当中企业也形成了一种文化，“无效文化”基于这种文化的驱动，自然会发生，沟通不畅、信息传递不准确，跨部门协作不通畅，管理效能低下等现象。

形成“有效”文化，企业需要依照顶层设计、中层规划、基层执行的三个维度开展相应的行为动作。

No.1顶层设计

公司期望通过文化体现什么？ 实现什么？公司的文化是怎么来的？公司文化对于员工的行为怎样才能产生指导的意义？上述问题的答案，是形成有效文化的必要因素。然而部分公司在企业文化设计的环节，存在着以下现象“老板主观觉得公司的价值观应该是xxx，手写下来之后，让人力资源整理，于是便开启了排版、设计、上墙、考试的一系列动作”，效果可想而知，一个人的观点怎么可能被所有人都认可？

在进行顶层设计的阶段，作为公司层面，需要结合文化的使用目的（暨上述问题的答案），从以下四个方面进行思考：

No.2中层规划

在顶层设计之后，企业需要开始执行前的行动规划。众所周知，华为的《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。目前，相当一部分企业期望通过学习华为的企业文化，来实现自身企业的良性、健康发展，可是单从时间上的投入，不难看出存在"急功近利"的想法，华为历时多年，才形成的《华为基本法》，又历经多年的推行，才形成了华为文化，想学习华为的企业，怎么可能短短几个月，或者一两年就可以学得会华为的“精髓”。由此可见，对于文化的重视程度、以及对于文化落地的难易程度存在错误的估计。

开展文化活动规划的这一动作需要中层历经：

• 启动：澄清活动意义、价值;

• 调研：荻取基于企业核心竟爭力、核心能力，员工展现的价值观、想法、行为；

• 整合：将共性的价值观、想法、行为进行提炼；

• 共创：对价值观、行为进行结合时局的解读；

• 输出：形成输出物。

经过反复验证，产出对于员工践行有指导意义的输出物。

No.3 基层执行

在执行的层面最重要的是，借用华为的一句名言：“谁来呼唤炮火，让听得见炮声的人做決策”！推广文化，似乎是最头疼的一件事情，大部分负责文化推广的职场人士，会选择拜托猎头，去挖知名企业，负贵文化工作的候选人，也有请第三方来做的，还有号找各种公司文化推广文案的，上述的做法，恰恰与华为的这句话相反，华为是“淮来呼唤炮火，让听得见炮声的人做决策”，而上述企业却是“闭门造车"找各种符合自己偏好的“汽 车零件"产出了“迈巴赫的车身、米其林的轮胎、帕加尼的发动机、宾利的座椅、宝马的车灯”这样的结果在落地的时候，还有多少企业的自身特色？ 依照这样的方式推广文化，势必会形成员工对外部文化的关注，忽视自身企业的文化，无论在沟通、管理、体系运营的过程中，均会出现主观分歧，尷尬的是，出现问题后，“头疼医头、脚疼医脚“没有关注到产生问题的根本原因“文化尚未统一”！突出的表现，就是工作沟通，协作的过程中下意识的说出“你看xx公司是这样做的”。

文化推行与其闭门造车，不如发动践行者的智慧，真正做到文化是“取之于民、用之于民“。

综上所述，文化，是组织内部体系化运营的“核心”，只有“核心“健康的发展，才不会出现管理效能低下、沟通不畅、人员效能参差不齐等等表象上的问题。

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